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《卓有成效的管理者》中德魯克一開始先對管理者進行了定義。管理者不是我們?nèi)粘＠斫獾摹肮苋说摹?、“發(fā)號施令的”、“檢查工作并監(jiān)工的”……那是工業(yè)時代，產(chǎn)品處于流水線階段，工頭監(jiān)管工人的做法。德魯克在1966年就提出，在知識經(jīng)濟時代，絕大多數(shù)的知識工作者都是管理者，而不在于有無部屬。

由于在當今，工作的傳遞不再是做一個零件、制造一雙鞋或挖一條水溝，每小我的工作輸入和輸出都是知識、信息、創(chuàng)意的傳遞。體力工作是容易有完備衡量標準的，成本定額就是這一思路。而知識工作很難衡量，一小我在思考，這是工作的一部分，但是否有用率，很難衡量。所以德魯克說，假如一小我在公司里，憑借其職位和知識，對公司有貢獻的責任，對經(jīng)業(yè)務(wù)績有實質(zhì)影響，就是管理者。

我們每小我都吻合德魯克對管理者的定義，由于我們每小我都在做著影響經(jīng)營的決策，比如在做設(shè)計和裝修方案時，過程就伴隨著選擇。比如有的同事在工地處理現(xiàn)場，發(fā)的指令必要跟我逐項過嗎，不用，在授權(quán)內(nèi)，他就是指揮官。比如客戶來買房，要求送點禮品或給點優(yōu)惠才能成交，對此的判斷在營銷總負責人嗎？不在，在案場手里……

所以德魯克打了個比方，在戰(zhàn)場紊亂時，指揮官該怎么指揮部屬？一個青年上尉說，當部屬在叢林碰到敵人時，該怎么做，他們本身根據(jù)情況加以判斷。我的義務(wù)是訓練他們知道碰到什么情形下，該怎么舉措。最后的責任雖然在我，但舉措的決策每每由戰(zhàn)場上的每小我本身決定。這個例子講的是特別情況，但道理在于游擊戰(zhàn)時，每小我都是管理者。我們要做的是對公司有價值的貢獻者，而不是單純發(fā)號施令的上司。這也是萬科推行事業(yè)合伙人制度的緣故原由，由于我們每小我都是管理者，我們的決策影響著公司的最終業(yè)績，我們和合作方配合，我們也是本身的負責人。

但每個管理者并不都是高效的，有的人很忙，但對公司的貢獻度并不高。由于他們沒把卓有成效當做關(guān)鍵。職業(yè)生涯的黃金時期是有限的，如何在雷同時間，取得高出同輩的成就，德魯克這本書就是講這一題目的。一個管理者，每每要和以下阻礙做斗爭：

1、管理者的時間不屬于本身，而屬于他人。即使排好行程，但一個電話，一個突發(fā)事件，都可能會導致轉(zhuǎn)變。只有午夜才有整塊時間來寫寫東西。

2、管理者每每被迫忙于日常運作，除非采取舉措改變四周。我們天天上班，撲面而來的是連續(xù)串事件，慣性最可怕。當用心拉車已成常態(tài)，就沒時間抬頭看路。我們能不能做些簡化，比如把合同份數(shù)削減，把月度款改為節(jié)點付出，把清單標準化等。

3、管理者是公司的一員，只有知識被別人運用才算有用。偶然候我們會陷入本身感愛好的范疇，但作為知識工作者，只有我的產(chǎn)出給到下流環(huán)節(jié)，或是有需求的同事，或是被公司采用，才算是取得成效。管理者必要和別人自動接觸，使別人采用本身的觀點，才算貢獻。

4、管理者受到組織條件的局限，可能會與外部擺脫。這是個管理悖論，公司里每小我都是與組織內(nèi)發(fā)生聯(lián)系，高層得到的信息每每是通過主觀加工過的資料和報告，這就像是戴著變形眼睛去觀察外部世界。而公司存在的成果，必須通過客戶購買才能實現(xiàn)。為什么大公司到最后失敗，由于管理者地位越高，越容易被內(nèi)部的題目所牽扯，而不能覺察外部世界。而外部真正緊張的不是趨勢，而是趨勢的變化。萬科強調(diào)總經(jīng)理要見客戶、踩樓盤、下工地，就是要掌握第一手資料，離炮火越近，離失敗越遠。

德魯克所熟悉的高效的管理者們，性格、脾氣、風格完全不同，但他們都有共同的風俗——掌握本身的時間、正視對外界的貢獻、善于行使本身和他人的甜頭、要事優(yōu)先、善于做有用的決策。這本書的各個章節(jié)，就是逐項拆解這五項風俗的養(yǎng)成。這本書是德魯克在五十年前寫的，我是在十二年前讀的這本書，到今天依然常看，這是經(jīng)典的力量。